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Repenser le réseau de distribution

ZEProcter & Gamble, leader mondial dans les produits de consommation emballés, vend près de 300 marques dans plus de 160 pays. Son chiffre d’affaires atteint 40 milliards de dollars par an et il dispose de 130 sites de production à travers le monde. Malgré cette position, il arrive que quelque part dans le monde, le consommateur atteigne le rayon et constate que le produit désiré n’est pas disponible. Ainsi, les cadres supérieurs de P & G ont commencé à réaliser que le réseau d’approvisionnement de l’entreprise devait être repensé de sorte qu’il puisse véritablement répondre à la demande des consommateurs.

 

Procter & Gamble mesure la satisfaction des consommateurs à deux niveaux, qu’elle nomme les deux ‘‘moments de vérité’’. Le premier moment de vérité se produit lorsque le consommateur atteint le rayon et constate que le produit désiré est ou n’est pas disponible. C’est un moment critique, parce que si le produit n’est pas immédiatement disponible, le consommateur cherche habituellement à acheter un produit concurrent. Le deuxième moment de vérité dépend de la satisfaction de l’acheteur lors de la consommation du produit.

Cela aussi a un impact crucial sur la fidélité des consommateurs, mais c’est au-delà de la portée de cette étude de cas. Des enquêtes détaillées de consommation menées en juillet 2000 P & G ont révélé  que, dans 55 % des cas (75 % pour les articles promotionnels), les consommateurs n’étaient pas satisfaits quand ils sont devant le rayon pour les produits qu’ils voulaient. La variante exacte du produit, de la taille et l’emballage recherchés par le client, est disponible à moins de la moitié du temps. A cet effet, quelque chose devait être faite.

La responsabilité pour avoir le produit sur le rayon chaque fois qu’un client le veut était jusque là considérée comme un souci du distributeur uniquement. Cependant, si les distributeurs ont mal calculé leurs prévisions ou ont commandé de mauvais volumes, le fabricant n’était pas au courant du problème, ou du moins ne s’intéressait pas vraiment à ce sujet. Mais, à la fin de la journée, à la fois le fabricant et le détaillant perdaient. P & G était à la tête du peloton pour comprendre l’importance de ce phénomène, bien que d’autres fabricants aient également mis l’accent sur le consommateur final. C’est la raison pour laquelle l’industrie a introduit les nouveaux CPFR  (collaborative planning, forecasting and replenishment) c’est-à-dire le système collaboratif de planification, de prévision et réapprovisionnement, et les programmes VMI (vendor-managed inventory) pour la gestion des inventaires par le fournisseur.

Les cadres supérieurs de P & G ont commencé à réaliser que le réseau d’approvisionnement de l’entreprise devait être repensé de sorte qu’il puisse véritablement répondre à la demande des consommateurs. C’était particulièrement important pour les articles promotionnels, en raison du coût du merchandising et des activités promotionnelles, et l’impact négatif à long terme des ruptures de stock sur les consommateurs. Une fois les clients n’ont pas pu acheter les produits souhaités et se sont tournés vers des solutions alternatives, il devient difficile de les persuader de revenir à l’achat du produit initial quand ils font leurs courses à nouveau. P & G a pensé qu’une gestion sophistiquée de la chaîne de la demande, établissant des connexions directes entre les ventes et les processus de la supply chain, pourrait être la clé pour maintenir sa position de leader dans l’industrie des biens de consommation emballés. En conséquence, P & G a lancé une initiative multi-niveau qu’elle nomme ‘‘consumer - driven supply network’’ (CDSN) ou réseau d’approvisionnement axé sur le consommateur.

Les changements chez le distributeur mettent la pression à la supply chain

Pour les principaux fabricants de biens de consommation emballés, les stratégies qui sont actuellement poursuivies par des chaînes de distribution les plus compétitives du monde sont en train de changer le jeu de deux façons importantes.
Primo : puisque les consommateurs s’attendent à une plus grande variété d’options de produits, les détaillants répondent avec une plus grande différenciation des produits, entraînant une hausse des attentes de niveau de service.

Secundo: les besoins de liquidités créent une pression pour des cycles commande - livraison les plus courts et une évolution vers les réseaux de distribution accréditives. Ces tendances ont déjà commencé à éliminer les stocks de sécurité qui servent de réserve dans le réseau d’approvisionnement au détail.

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